Wie ich gelernt habe, dass Organisationen von innen nach außen funktionieren.
Ich war 16, stand auf der anderen Seite eines Fast-Food-Theken in Casablanca und beobachtete das Chaos dahinter.
Die meisten Menschen sahen Lärm. Ich sah Struktur, wie das richtige System Geschwindigkeit möglich machte. Ich war fasziniert.
Also bin ich hinter dem Tresen gegangen.
Dieses Muster hat nie aufgehört.
Ich war erstaunt, wie Zahlen sprechen konnten, also habe ich die Governance vorangetrieben.
Ich war fasziniert, wie ein Programmmanager sich nie langweilt, also habe ich die Transformation geleitet.
Ich war verwirrt darüber, wie Entscheidungen von der Zentrale kamen und von oben nach unten umgesetzt wurden, ohne Raum für die Menschen, die sie ausführen, also trat ich einem globalen Rotationsprogramm bei und stellte sicher, dass meine Stimme gehört wurde.
Ich war überrascht, wie die Eingaben der Frontlinie den strategischen Erfolg vorantreiben konnten, also leitete ich ein Qualitätstechnikteam.
Jedes Mal, wenn ich etwas sah, das ich nicht verstand, trat ich nicht zurück. Ich trat ein.
Als ich Chief of Staff für eine Organisation im Wert von 14 Milliarden Euro wurde, hatte mir das Muster alles beigebracht, was ich wissen musste. Ich schloss Millionen in gefangenem Kapital frei. Ich ersetzte Heldentaten durch Automatisierung. Ich bewies, dass Systeme, die auf echtem operativen Wissen basieren, alles übertreffen, was von oben auferlegt wird.
Aber die größte Lektion war keine Zahl. Es war dies:
Die Menschen, die das Geschäft tatsächlich kennen, die in der Mitte stehen, es zusammenhalten, jeden Tag Probleme lösen, ihnen wurden nie die Systeme oder die Autorität gegeben, den Wandel zu führen. Sie sollten die Vision eines anderen umsetzen und dankbar für den Platz sein.
Das ist es, was ich ändern wollte.
Zwei Jahrzehnte Neugier haben mir beigebracht, wie Organisationen wirklich funktionieren, vom Schalter bis zum Vorstandszimmer. Jetzt nehme ich alles, was ich aufgebaut habe, und lege es in die Hände der nächsten Generation von Führungskräften. Denn die nächste Ära wird nicht von oben aufgebaut. Sie wird von den Architekten gebaut, die schon immer im Gebäude waren.
Was
Ich
Glauben
Systeme über Heldentaten
Organisationen scheitern nicht wegen schlechter Menschen. Sie scheitern, weil gute Menschen in schlechten Systemen gefangen sind. Das Ziel ist nicht, härter zu arbeiten, sondern die Architektur zu schaffen, die harte Arbeit überflüssig macht.
1
Die Denkweise eines Architekten
Hör auf, der Held zu sein, der den Tag rettet. Fang an, der Architekt zu sein, der sicherstellt, dass der Tag nicht gerettet werden muss. Nachhaltige Auswirkungen kommen von der Gestaltung von Systemen, nicht vom Löschen von Bränden.
2
Reinvention ist wiederholbar
Transformation sollte keine einmalige Krisenreaktion sein. Wenn du die richtige Architektur baust, wird die Neuerfindung zu einer Fähigkeit, nicht zu einem Notfall. Proaktiv ist immer besser als reaktiv.
3
Ihre nächsten Führungskräfte sind bereits da
Die Menschen, die das nächste Kapitel Ihrer Organisation leiten werden, sind bereits darin. Sie wurden nur noch nicht ausgestattet. Mein Job ist es, sie auszustatten, bevor die Störung das Thema erzwingt.
4
Klarheit fördert Geschwindigkeit
Mehrdeutigkeit ist das teuerste Gut in Ihrer Organisation. Jede Stunde, die mit Raten verbracht wird, ist eine Stunde, die nicht mit dem Aufbau verbracht wird. Klarheit, in Daten, in Governance, in der Kommunikation, ist ein Wettbewerbsvorteil.
5
Das ist das vollständige Bild.
Ich bin ein stolzer Marokkaner, der Arabisch, Französisch, Englisch spricht und Deutsch lernt. Ich teile meine Zeit zwischen Deutschland und wo auch immer die Arbeit mich hinführt. Wenn ich keine Systeme baue, finden Sie mich beim Erkunden neuer Orte mit meiner Familie, beim Hören von Podcasts oder beim Spazierengehen mit meinem Yorkshire Terrier, Teddy. Das Leben außerhalb der Arbeit nährt das Mitgefühl und die Perspektive, die in meine Praxis zurückfließen.